Bu kitabı yazmamızın en büyük nedenlerinden biri, Harvard Business Review’daki “Lideri Lider Yapan Nedir?” ve “Sonuç Alan Liderlik” başlıklı makalelere gelen, son derece coşkulu, eşi benzeri görülmemiş bir okuyucu tepkisiydi. Ancak bu kitap o makalelerin çok ötesine geçerek yeni bir kavram öneriyor: Başat liderlik. Biz, liderin başlıca görevinin, önderlik ettiği kişilerde iyi duygular uyandırmak olduğunu ileri sürüyoruz. Bu ise, lider ahenk –insanların en iyi yanlarını ortaya çıkaran olumlu duygular– yarattığında gerçekleşir. O halde, liderlerin temel görevi duygularla ilintilidir.
Liderliğin bu yeni boyutu, gözle görülemese ya da tamamen göz ardı edilse bile, liderin yaptığı diğer şeylerin olabildiğince yolunda gidip gitmeyeceğini belirler. Duygusal zekânın –duygulara ilişkin zekânın– liderlik başarısında çok önemli olmasının nedeni de budur: Başat liderlik modeli, duygusal zekâya sahip olmamızı gerektirir. Bu kitapta yalnızca duygusal zekâlı liderlerin neden ahenk, dolayısıyla da performans yarattığını değil, ayrıca gücünün –ekiplerde ve örgütlerin tamamında, lider tarafından– nasıl hayata geçirileceğini de gösteriyoruz.
Başat liderlik modeli belki de, nörolojiyle bağlantısı olan tek yönetim kuramıdır. Beyin araştırmalarında çığır açan yenilikler, liderlerin ruh halleriyle eylemlerinin önderlik ettikleri kişilerde neden müthiş bir etki yarattığını gösteriyor ve duygusal zekâlı liderliğin esinleme, tutku ve coşku uyandırma, insanlarda motivasyon ve bağlılık yaratma gücüne ışık tutuyor. Bizse, toksik liderliğin işyerindeki duygusal iklimi zehirleme gücü hakkında bir uyarıda bulunuyoruz.
Her birimiz bu işe değişik bir bakış açısı getiriyoruz. Daniel Goleman’ın kitaplarına ve Harvard Business Review’da çıkan makalelerine gelen coşkulu tepkiler, beraberinde dünyanın dört bir yanındaki liderlerle konuşma davetlerini de getirdi. Weatherhead Yönetim Okulu’nda profesör olan Richard Boyatzis de dünya çapındaki konferanslarına ek olarak, on beş yıldır binlerce MBA’lıya ve üst düzey yöneticiye duygusal zekâlı liderliğin temel yeterliklerini geliştirmek gibi zor bir süreçte yol göstermekten kaynaklanan derinlemesine araştırma üstünlüğüne sahip. Pennsylvania Üniversitesi’nin Lisans Üstü Eğitim Fakültesi’nde eğitim veren Annie McKee ise, dünya çapındaki şirket ve örgüt liderlerine danışmanlık yapıyor ve düzinelerce örgütün duygusal zekâlı liderler yetiştirerek dönüşüm yaşamasına yardımcı olmaktan edindiği pratik içgörüleri yansıtıyor. Kolektif uzmanlığımızı birleştirerek, farklı arka planlarımızı temel alan bir bakış açısı sunmak istedik.1
Dünyanın dört bir yanındaki şirket ve örgütlerden yüzlerce yönetici ve çalışanla konuşurken, başat liderlik modelinin pek çok yüzü bizim için açıklık kazandı. Her çeşit ve her düzeyden örgütlerde ahenk yaratan liderlerle karşılaştık. Kimisi, resmi bir liderlik konumu olmasa da, gerekli olduğunda önderlik yapmak üzere öne atılıyor, sonra da bir başka ihtiyaç ânına dek, geri çekiliyor. Kimisiyse bir ekibin ya da tüm şirketin başına geçiyor, yeni kurulan bir işe rehberlik ediyor, örgütünde değişim katalizörlüğü yapıyor ya da atik davranarak kendi serüvenine atılıyor.
Bu sayfalarda, böylesi liderlerin öykülerini sizlerle paylaşıyoruz (bazılarının adını verirken, gizlilik kaydıyla konuşanlarınkini saklı tuttuk). Ayrıca bu kişisel gözlemleri binlerce lider hakkındaki verilerle doğruladık.
Başka kaynaklardan da yararlanarak zengin bir veri harmanı oluşturabildik. Hay Group’un araştırma kolundaki meslektaşlar, küresel çaptaki müşterileri için yirmi yıldır yaptıkları etkili liderlik analizlerini bizimle paylaştı. Son yıllarda, gitgide büyüyen bir araştırmacı ağı, liderlikte anahtar niteliğindeki duygusal zekâ yeterliklerine ilişkin ölçütümüz olan ECI-360 ile veriler topladı. Duygusal zekâ ve liderlik hakkında daha pek çok araştırma merkezinden gelen bulgu ve kuramların kütlesi de gitgide büyüyor.
Bütün bu kaynaklardan, başat liderlik modeliyle ilgili şu anlamlı sorulara yanıtlar bulduk: Liderler kargaşa ve sarsıcı değişimin ortasında başarılı olabilmek için hangi duygusal kaynaklara gereksinim duyarlar? Lidere acıtıcı gerçekler konusunda bile dürüst olma iç gücünü veren nedir? Liderin, en iyi işi çıkaran ve değişik iş teklifleri aldıklarında bile işyerine sadık kalan insanlara esin kaynağı olmasını sağlayan nedir? Liderler yaratıcı yenilikleri, üstün performansı ya da sıcak ve kalıcı müşteri ilişkilerini pekiştirecek bir duygusal iklimi nasıl yaratırlar?
Yöneticiler çok uzun bir süre boyunca, işyerindeki duyguları örgütlerin rasyonel işleyişini aksatan bir uğultu olarak gördüler. Ancak duyguların iş yaşamıyla ilgisini yok sayma zamanı geçti artık. Günümüzde dünyanın her yerindeki örgütlerin, başat liderlik modelinin yararlarını kavraması ve insanların gelişmesini sağlayan duygusal ahengi yaratacak liderler yetiştirmesi gerekiyor.
Örneğin, 11 Eylül 2001’de New York, Washington D.C. ve Pennsylvania’da –bu kitabın yazılması bitmek üzereyken– meydana gelen korkunç felaketi ele alalım. Bu feci olay, duygusal zekânın özellikle de insani trajedi ve kriz dönemlerindeki temel rolünün altını çiziyor ve ahengin, duygular yelpazesini kapsayacak bir biçimde olumluluğun ötesine geçtiğini gösteriyor. Connecticut’ta teknoloji hisselerinin alım satımıyla uğraşan SoundView Technology’nin CEO’su* Mark Loehr’i ele alalım. Orada çalışanlar pek çok dostunu, meslektaşını ve aile üyesini, bu feci olayda yitirmişti. Loehr’in ilk tepkisi, tüm çalışanları ertesi gün işyerine çağırmak oldu – çalışmak değil, duygularını paylaşıp ne yapılacağından söz etmek için. Sonraki günlerde, insanlar birlikte gözyaşı dökerken Loehr de yanlarındaydı ve onları yaşadıkları deneyim hakkında konuşmaya teşvik etti. Her akşam saat 21.45’te tüm şirkete bir elektronik posta göndererek, süregelen olayların kişisel yanından söz etti.
Loehr bir adım daha atarak, hep birlikte katılabilecekleri yardım amaçlı bir eylem sayesinde kargaşadan nasıl anlam çıkarılacağına ilişkin bir tartışmayı teşvik edip yol gösterdi. Grup olarak yapacakları bağışla yetinmek yerine, mağdur kişilere şirketin bir günlük ticaret hasılatını bağışlamaya karar verdiler. Ortalama bir günde hasılat, yarım milyon doların üstündeydi; en yüksek günlük gelirleriyse 1 milyon dolar kadardı. Ama yapmak istedikleri şeyi müşterilerine de duyurduklarında, inanılmaz bir karşılık geldi: O gün 6 milyon dolardan fazla para topladılar.
